Változásmenedzsment: Mit? Miért? Hogyan?

Bár sokszor a változás „puha” („soft”) oldalának nevezik, menedzselni a változás emberi oldalát sokszor a legnagyobb kihívás, és egy szervezeti átalakítás kritikus része. Nézzünk például egy összeolvadást, vagy felvásárlást. A változás technikai oldala – vagy „kemény” oldala – minden bizonnyal összetett lesz. Ki kell dolgozni az üzlet pénzügyi rendezésével kapcsolatos feladatokat.

Ami azonban igazán lényeges, az az emberek bevonása a változásba. A változás „puha” oldala sokszor valójában a „keményebb” része a változásnak. A Change Management Learning Center cikke a változás emberi oldalának menedzseléséhez ad útmutatót a „Mit?”, „Miért?” és „Hogyan?” kérdésekre adott válaszok strukturált bemutatásával.

Mit?

A változásmenedzsment a folyamat, eszközök és technikák összessége, amivel a változás emberi oldalát lehet kezelni, hogy elérje a szükséges üzleti eredményeket (Prosci definíciója – Change Management Learning Center). A feladat végrehajtását a foglalkoztatottak hozzáállásának és befogadásának rendszerezett menedzselése határozza meg. A változás menedzsment arra fókuszál, hogyan segítsen a dolgozóknak elfogadni, beépíteni, és hasznosítani a változást a mindennapi munkájukban.

  • A változásmenedzsment folyamat szempontból lépések sorozata, amit egy feladat vagy projekt során követ egy csapat tagja. Az adott átalakulási törekvésnél ez az embereket a változáson átsegítő stratégia és tervek sorozata. Prosci kutatás központú metódusa három fő fázist tartalmaz: Felkészülés a változásra – Menedzselni a változást – Megerősíteni a változást.
  • Kompetencia szempontjából egy vezető vagy menedzser képessége, hogy „hatékonyan vezesse át az embereit a változáson”. Felsővezetőknél a kompetencia a változás hatékony szponzorálását, és a saját, valamint a szervezet változás iránti elkötelezettségét jelenti. Középvezetőknél a kompetencia kapcsolódik a közvetlen beosztottak felkészítéséhez a saját változásukon keresztül.

Miért?
Sokféle oka lehet nagy és kis méretékű változásoknál a hatékony változásmenedzsment alkalmazásának.

  • A szervezeti változás egyénenként történik: Könnyen esünk abba a csapdába, hogy a változást kizárólag szervezeti oldalról lássuk. Amikor valaki egyesülésre vagy felvásárlásra gondol, akkor például először a pénzügyi struktúra, adat és rendszer egyesítés, és fizikai helyváltozások jutnak eszébe. Pedig a szervezeti változás egyénenként történik. Egy szervezeti törekvés akkor lesz sikeres, mikor János, Pál, László, Attila (például) másképp végzik a munkájukat. Szervezetek nem változnak – a szervezetet alkotó emberek változnak. A sikeres szervezeti változás, a sikeres egyéni változások összessége. Ha az egyének nem változtatnak a mindennapi munkájukban, akkor a szervezeti változtatás erőfeszítései nem fognak eredményeket hozni.
  •  Sokba kerül, ha nem helyezünk kellő hangsúlyt a változásmenedzsmentre. Számtalan anyagi következménye van, ha figyelmen kívül hagyjuk a változás emberi oldalát. A termelékenységi visszaesés sokkal nagyobb és hosszabban tartó lesz, mint amilyen lehetett volna. A menedzserek nem szívesen áldozzák fel a változtatás támogatásához szükséges időt és egyéb erőforrásokat. A szükséges emberek nem jelennek meg meetingeken. A beszállítók érzik a változás okozta hatást, és látják a zavart amit okoz. A fogyasztókra negatívan hat a változás, amit észre se kellett volna venniük. A foglalkoztatottak morálja esik, és megjelennek a „mi” és az „ők” a szervezetben. Értékes foglalkoztatottak hagyják el a szervezetet. Ezen következményeknek mind kézzel fogható, valós pénzügyi hatása van a szervezetre és a projektre. És ezek a következmények mind kezelhetők és csökkenthetők, ha strukturáltan állunk a változás emberi oldalához.
  • A hatékony változás menedzsment növeli a sikeresség esélyét: Egyre több adat támasztja alá, hogy a hatékony változásmenedzsment elősegíti, hogy a projekt elérje a céljait. A Prosci 2007. és 2009. évi benchmark kutatásainak adatai alapján a kiváló változásmenedzsmentet alkalmazók 95%-a elérte, vagy meghaladta a kitűzött projekt célokat, míg gyenge változásmenedzsmenttel csak 16% volt ez az arány. Másképp fogalmazva a kiváló változásmenedzsment hatszorosára növelte esélyét, hogy a projekt elérje céljait.

Hogyan?

A hatékony változásmenedzselés két féle perspektívát igényel: egy egyéni perspektívát, és egy szervezeti perspektívát.

Az egyéni perspektíva lényege, hogy megértsük az emberek hogyan érzékelik a változást. A Prosci ADKAR® Modellje a változást sikerként írja le, akár otthon, akár irodában, amikor az egyén:

  • Tisztában van a változás szükségességével
  • Részt kíván venni, és támogatja a változást
  • Tudja hogyan változtasson
  • Képes beépíteni a szükséges szakértelmet és viselkedést
  • Támogatja a változás fenntartását.

Ha egy egyénnél nincs meg az öt építő elem bármelyike, akkor a változás nem lesz sikeres. A cél tehát az emberek változásmenedzselésében, hogy az egyének Tudatosak legyenek, Kívánják a változást, Tudják mit változtassanak, Képesek legyenek változásra, Támogassák a változást (ADKAR –Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement)

A változásmenedzsment szervezeti perspektívája azok a folyamatok és tevékenységek, amik a csapatokat arra sarkallják, hogy támogassák a sikeres egyéni változásokat.

A változás emberi oldala nem a „puha” oldala a változásnak; valójában az a „keményebb” oldala. A szervezet emberi oldalának menedzselésébe fektetett idő és energia kifizetődő – az erőfeszítések sikere és a rossz változásmenedzsment okozta többlet költségek elkerülése szempontjából is.…